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如何看待服装品牌多元化多元化成大趋势

铭万网

时间: 2006年06月13日09:01

信息来源: 《人民日报》

一个企业是专注打造一个品牌，还是繁衍子孙般做多个品牌？走在品牌之路上的企业在考虑、在探索。而一些形成较大规模的服装企业，品牌的多元化已成为一种大趋势。那么，这些服装企业为什么要选择走多品牌之路？企业的掌舵人又是如何考虑的？近日，记者采访了服装界有代表性的三家企业——雅戈尔、红豆和杉杉，希望这几个案例能给业内人士以启发。

案例一：雅戈尔　　品牌延伸的加与减

　　雅戈尔是从做男装的成衣起家的，先是做衬衫，接着又做西服，并使两个主导产品市场综合占有率都做到中国第一，在男装正装市场优势明显。但是，随着市场竞争的加剧和消费需求呈现出多元化，市场进一步细分，雅戈尔的产品线必须不断进行延伸，以满足不同消费者的需求，形成能满足消费群体不同需要的产品系列。在产品系列的延伸上，雅戈尔相继推出了Ｔ恤、运动装、西裤、风衣、领带、睡衣等男性服饰，但品牌一直只有一个。

　　2003年，雅戈尔推出了高端品牌金色雅戈尔，并将既有的产品定位为蓝色雅戈尔，此后又相继推出年轻系列绿色雅戈尔。这一品牌延伸延续了雅戈尔的经营哲学：首先把一个品牌做好做强，主干粗、根深，才能杈多；主干不粗，品牌多元化后风险很大。金色雅戈尔的推出虽然是在做好主导品牌的基础上进行的品牌延伸，但很显然也有逆向而上的风险。因为国内的服装市场似乎已形成了根深蒂固的成见：本土服装品牌大多做中低端市场，国外品牌往往占据着中国的高端市场。此外，年轻系列的推出也是丰富产品线的尝试之一。

　　尽管目前雅戈尔有了三个品牌，也分出了市场，但不管怎么说，仍然是“雅戈尔”。雅戈尔内部也为多品牌进行过争议，至今仍未有结果。有人建议跳开“雅戈尔”品牌，另创新品牌，或者收购国外大品牌。据了解，雅戈尔董事长李如成仍在犹豫、观望。他说，不能为了多品牌而多品牌，也不一定抱守一个品牌。

　李如成（雅戈尔集团董事长）：

　　雅戈尔是以衬衫起家后发展到系列产品的，我认为品牌的延伸要以功能去区分，而不能以价格高低作区别。我主张把雅戈尔品牌多元化。从单一产品向系列化发展的过程中，向上发展会带来一定的难度，但向下发展我们一定要慎重。

　　应该说雅戈尔目前处于多元化的第一个阶段，在不断地完善；第二阶段雅戈尔要提升；第三个阶段雅戈尔要考虑引进国外的品牌，因为这是目前一个趋势。现在许多商场都在向高端化发展，这里的是非曲直我们姑且不论，为了进入高档的商场，我们必须引进一个高档品牌。但是我们引进高档品牌主要是拿来主义，向人家学习运作品牌的经验，与顶尖品牌之间的交流会帮助我们提升“金色雅戈尔”，扩大我们的市场份额。

案例二：红豆　　大众和高端品牌形成系列

　　从上世纪９０年代起，红豆集团就在尝试做多品牌，除红豆品牌外，先是推出了相思鸟、南国两个以内衣为主的品牌，然后推出年轻都市时尚休闲品牌伊迪菲，去年又推出商务休闲男装品牌轩帝尼。

　　按照红豆集团的发展战略，推出这些品牌，并不丢弃原有品牌，因为原有红豆品牌的市场占有率很高。但红豆品牌不能涵盖所有市场，这才需要由其他品牌来补充。据了解，红豆在保持原有品牌基础上，其他品牌也多有建树：相思鸟的市场也做得相当大，数千万元销售收入，而伊迪菲经过８年打造，去年已做到８５００万元的销售额。

　　红豆各品牌是这样分工的：红豆品牌定位于中高档服装，以男装为主，主要产品有西服、衬衫、西裤、Ｔ恤、茄克、内衣等，产品主要满足一般工薪阶层、都市白领、部分成功男士对服装的需求。Ｈｏｄｏ品牌则定位于有一定事业基础、收入较高的成功人士和高级都市白领女士。这一部分消费者对服装面料、设计风格都有很高的要求，他们讲究服装的品味和个性。Ｈｏｄｏ品牌设计室设在时尚前沿香港，瞄准讲究生活品位的２８—３９岁间的都市白领女性。ＩＤ·ＦＩＸ（伊迪菲）品牌面向２０—３５岁的城市青年，其设计人员７０％为红豆与法国合办的“红豆—ＥＳＭＯＤ国际培训中心”的毕业生，充满创新活力，能引领都市休闲时尚。其它的品牌也有各自的消费者。

　　多品牌使红豆的总体“蛋糕”做大了。去年，红豆集团销售收入达到１１７亿元，其中服装板块占一半。５０多亿元的产值，在中国服装业内排在前３位。

周耀庭（红豆集团董事局主席）：

　　我们实行多品牌战略的根本原因是市场需求的多元化。我们的产品为了满足多元化的需求，需要推出多样的子品牌。每一个品牌都有自己的目标市场和目标消费者，彼此之间不会打架或撞车。

　　我们推行多品牌战略有利于扩大产品市场覆盖面，实践证明了我们多品牌战略是成功的。红豆集团连续１０年进入中国服装行业百强榜，连续多年居中国服装行业产品销售收入亚军和利润总额百强企业季军。此外，推行多品牌也有利于保护我们的红豆这个核心品牌，如红豆树、相思豆等品牌，意义跟红豆非常相近、相似，如果被他人注册，可能会影响到我们红豆品牌的声誉。而我们自己做，则延伸了红豆品牌，并形成系列。

案例三：杉杉　　22个品牌形成庞大军团

　　杉杉的多品牌战略是最引人注目的。经过几年的运作，如今，杉杉集团旗下已有22个品牌。其中一个核心品牌，12个原创品牌，9个国际品牌。

　　５年前，当各服装企业仍在专注于做自己既有的品牌时，杉杉董事局主席郑永刚就“口出狂言”：几年后，杉杉要有二三十个品牌。为此，杉杉展开了“多品牌、国际化”战略。

　　杉杉站在更高起点上，与日本伊藤忠、迪桑特、三永和意大利Ｆｏｒａｌｌ集团公司等多家国际品牌公司合作。与此同时，杉杉原创和收购的国内品牌也以更加灵活的方式进行运作，各自区分出了不同市场。

　　经过几年的培育，杉杉旗下的国际品牌已开始盈利。雷诺玛服饰有限公司代理的法国高级男装品牌雷诺玛，仅仅一年就开始盈利，创造了国际品牌培育奇迹。而与迪桑特合作的法国百年品牌大公鸡，是杉杉９个国际品牌中早期运作的代表，到今天也不过两年多的时间，在中国市场上不仅有很好的声誉，而且已开始盈利。

　　今年春天，杉杉隆重推出了高级时尚运动原创品牌——杉杉ＳＰＯＲＴ。它集中了杉杉在国际品牌代理过程中学到的所有知识，因此也拥有了独特的、具备国际化标准的气质和个性。郑永刚介绍，这个品牌是完全按照国际市场运作规则和理念来做的，主要针对的也是国际市场。今后５年，杉杉ＳＰＯＲＴ将按照国际化运营手段走向世界。

　　现在，杉杉原创品牌和国际品牌板块在集团内迅速崛起，２００５年末销售收入分别达到２．２亿元和２．９亿元，整个服装板块实现了翻番。服装出口超过２０亿元。

郑永刚（杉杉集团董事局主席）：

　　多品牌战略也是中国服装业的出路。中国服装业的未来目标是要把自己的品牌打出去，但靠自己原来的老品牌，不可能走出去。原有品牌已经定位，不可能改变。服装业界的几个大企业，不光我们杉杉这个品牌打不出去，其他品牌虽然在国内算是老大、老二、老三，但在国际市场根本排不上号。中国服装走向世界必须越过一个坎，就是要学会人家的运营方式，要达到国际化的运作水准。而不仅仅是我们一般意义上理解的生产加工。

　　服装业与汽车产业一样，遇到同样的问题，就是没有品牌，光会装配不行，消费者不认。汽车产业现在就在广泛与国外品牌合资。因此，杉杉的多品牌战略中，除了自创品牌外，就是与国际品牌合作。目前杉杉有９个国际合作品牌，全部是杉杉控股。而且，杉杉的国际化品牌全部做高端市场，我们不做，国际品牌也会进来。这些高端品牌就好比汽车业的奔驰、宝马，我们只有跟他们学会了，才能自己做。

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